Il a fallu un certain courage à Katsuaki Watanabe, le président de Toyota, pour annoncer, fin décembre, une perte d’exploitation probable de 150 milliards de yens (1,25 milliard d’euros) en 2008-2009. Cet aveu a eu l’effet d’un tremblement de terre dans tout le Japon car il s’agira de la première perte subie par le groupe en soixante et onze ans. L’onde de choc ressentie est d’autant plus forte que Toyota n’est pas une entreprise comme les autres. Devenu au fil du temps numéro un japonais puis mondial de l’automobile, le constructeur additionne les superlatifs. Par sa taille et ses résultats les années précédentes. Par son omniprésence dans l’Archipel puisqu’un véhicule sur deux arbore le sigle aux cornes de taureau ou celui d’une marque du groupe. C’est surtout son organisation industrielle qui en a fait une structure à part avec un mode de fonctionnement basé sur la recherche constante de productivité sans céder sur la qualité. Toyota, c’est plus qu’un symbole, c’est devenu un modèle. En avertissant d’une perte, le président a implicitement annoncé une situation plus grave que prévu. Si elle l’est pour Toyota, elle l’est pour le Japon.

La crise est intervenue alors que le constructeur multipliait les extensions de capacité de production (+ 500.000 véhicules en moyenne par an) pour répondre à la demande, notamment nord-américaine. Celle-là même qui participait entre 60 % et 80 %, selon les taux de change, à son bénéfice. Le coup d’arrêt brutal outre-Atlantique et la hausse récente du yen face au dollar (+ 17 % au cours du dernier trimestre de 2008) ont suffi pour forcer le géant à mettre un genou à terre. Bien qu’affaibli, il va tout de même lancer cette année 9 nouveaux modèles au Japon, 6 aux Etats-Unis et 8 en Europe. Le champion de la maîtrise des coûts en période de croissance serre encore plus les boulons quand la crise est là. Il suspend sa production, ralentit les extensions d’usine, gèle les nouveaux investissements et enfin appelle ses salariés à acheter des modèles de la marque pour soutenir les ventes. Corollaire, Toyota va revenir à un volant moyen de 3.000 travailleurs temporaires au lieu des 9.000 atteints récemment. Ces mesures ne font pas tout.

Toyota a entrepris aussi une réflexion en profondeur. Plutôt que de surenchérir dans la course aux volumes, il baisse le rythme et change son mode de gestion. La production restant une variable susceptible d’ajustements en fonction de la demande, le géant japonais se refonde pour être profitable à partir d’une production annuelle de 7 millions de véhicules. Le marché peut alors plonger, l’entreprise ne tombera plus dans le rouge. Freiner l’expansion, n’empêche pas de préparer l’avenir.

Le constructeur a bâti sa réputation sur des modèles au design souvent conservateur mais avec une réelle avance technologique. C’était tout le pari de la Prius et sa motorisation hybride, mise sur le marché dès 1997. Depuis, et alors que le constructeur vient de dévoiler la troisième génération, le modèle s’est vendu à 1,2 million d’exemplaires, dont 690.000 aux Etats-Unis, où elle a été lancée en 2000. L’hybride, c’est précisément l’autre atout maître de Toyota qui devrait lui permettre de redémarrer plus vite que ses concurrents. Avec 1,7 million de véhicules déjà commercialisés, il a une légitimité dans un domaine où la demande doit passer de 500.000 véhicules en 2007 à 9,62 millions en 2018. A partir de 2010, Toyota s’est fixé comme objectif de produire plus de 1 million de véhicules hybrides dans le monde par an. A partir de 2020, chacun des modèles de son catalogue devrait avoir son équivalent en motorisation hybride, y compris en poids lourds.

Même s’il vient de présenter à Detroit un prototype tout électrique, Toyota ne dévie pas de sa logique initiale. Sa technologie hybride est l’une des trois dans le monde, à côté de celle de Honda et du consortium General Motors-Daimler-Chrysler-BMW. Hormis les petites cylindrées, le constructeur de la Prius offre une solution hybride dans tous les segments, y compris le haut de gamme avec Lexus. Cette motorisation, il la propose sur tous les grands marchés, sauf la Chine.

S’il se met en ordre de marche pour être prêt lorsque le marché redémarrera, Toyota revient aussi aux sources en nommant à partir de juin Akio Toyoda, président. Ce petit fils du fondateur, qui a fait toute sa carrière dans le groupe va, à cinquante-deux ans, réaffirmer l’empreinte familiale qui a toujours été très présente. Et ce, même si la famille n’a que 2 % du capital. Décidément, Toyota ne peut pas être une entreprise comme les autres.

Michel de Grandi

[LesEchos.fr->http://www.lesechos.fr/info/analyses/4821009-toyota-compte-sur-l-hybride-pour-redemarrer-plus-vite.htm]

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